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给孕妇看“天花板电视”…张瑞敏告诉各国商学院院长,今年新海尔为啥再入哈佛教学案例

2019/10/10 1:40:23

给孕妇看“天花板电视”…张瑞敏告诉各国商学院院长,今年新海尔为啥再入哈佛教学案例

从《海尔:与用户零距离》到《海尔:一家孵化创客的中国巨头》,“中国海尔”的主标题三年两入哈佛讲堂。“去年,来海尔学习的国内外企业有1万多家……”22日傍晚,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏,在上海交大告诉来自几十个国家的商学院院长,今年为啥能再次入选哈佛商学院教学案例。

 

这位干了40多年的管理者,让海尔从濒临倒闭的小工厂变成闻名中外的跨国企业。然而,今天的张瑞敏却说,定制化的“小作坊”与规模化的“大工厂”并不矛盾,他的集团正从大规模制造转型为大规模定制。

 

他所举的核心案例之一,是如何做出给孕妇看的“天花板电视”;而且,他常用的主语不是“我们”怎么怎么,而是“他们”怎么怎么,因为“他们”正是海尔孵化的创客员工们。

 


大企业里孵化“小微”创业

 

在海尔,有一句话:“世界上最大的难题就是你最大的课题”。有的员工就在网上发现一个难题:一些孕妇抱怨说,怀孕之后坐在沙发上看电视非常不舒服——能不能躺在那儿看天花板上的电视?这成了员工创业的课题。

 

但他们并没有像传统企业那样,给领导打一个报告,请示“能不能做”;如果能做,给什么样的人,给什么样的资源,给什么样的资金……取而代之的是“竞单上岗”。比如,预估这个产品应该卖到10万台,而且每台应该卖到1万元。面对大单,不管集团内部还是外部的人,都可以组团来抢这个单。这批拿单的人,就成了在大企业里新创业的小微。

 

“企业并不负责,就是自己在网上找,因为你是一个网络自组织……”在张瑞敏眼中,他孵化的“三自组织”,就是自创业、自组织、自驱动。于是,他们就找:谁有关键性技术和部件呢——美国德州仪器;谁有软件——硅谷;谁可以组装——中国武汉光谷。这些资源整合起来之后,“天花板电视”马上就出来了。

 

这还没完。张瑞敏的新海尔有个规矩,创业团队如果有风投投资,就必须跟投;如果没有风投来投,就必须解散。对于这个可以看的“天花板”,“他们已有风投投了两次资,他们自己也投了很多钱。”张瑞敏说,“如果将来上市的话,变现就会比较大;当然,如果上不去,损失也比较大,但都是他们自己的钱。”反正,最终靠顾客埋单、“用户付薪”,根据增值多少,薪酬很不一样。

 

张瑞敏一直主张“人单合一”,把员工和用户的需求联系在一起。“在其他企业,我就是车间的工人,我就在财务部工作,我不知道我的用户是谁。”他说,“但在我们这,你必须知道,因为你只有创造用户的价值,你个人才有薪酬;创造的用户体验价值越高,你分享的就越多。”在这个案例里,用户就是床上的孕妇,价值就是收视的体验。

 

如今,智能化网络化产品通常把很多传感器放到产品里,“但是,我认为那不应该叫物联网”。张瑞敏认为,“传感”应该是用户情感的传感。AlphaGo可以战胜人类围棋棋手,但它并没有什么喜悦。因此,最重要的,至少目前我们还是和用户之间有情感交互。

 

 


首定“大规模定制”国际标准

 

对于黑格尔“正反合”三段论,张瑞敏十分推崇。对于海尔的探索,他借此比方。譬如,“正体”是小作坊,小作坊可以做到定制,就像一家小服装厂,可以给街坊邻居量身订做;但“反体”大规模制造出现,把正体否定了,服装分成很多规格,人就根据规格来穿。“但是到了‘合体’,把这两者都否定了,那就是大规模定制。“我可以给你量身定制,而且是大规模的。”

 

据透露,在“人单合一”模式下,海尔形成了大规模定制平台COSMO,现已被包括ISO在内的3个国际组织认定,由海尔主导制定这方面的标准。“中国企业大概没有制定过这方面的标准,而海尔是第一个。”他说。

 

以云熙洗衣机为案例,至今3代定制产品创收大涨。云熙1代的迭代用了3个月,2代用了2个月,3代只用了45天,也就是说大半年迭代了3次。过去,一般家电企业春季发布一次,秋季发布一次;日本企业更慢,两年才出一代新产品。由于是用户定制,“云熙”第一天首发时,做到没有库存。第一代,首日卖了15万余台;第二代首日卖了21万多台;第三代卖了31万台。价值也是每代增值,从第一代每台3418元起步,第二代比第一代单台价值增加了18%,第三代又增加了11%,两位数增长后达到4478元。

 

这同样没完。张瑞敏不停追加洗衣的最佳体验,用洗衣机搞了一个“衣联网”。洗衣机、服装行业、纺织行业联合在一起,上网近3000家企业,包括国外企业,还有国外一些名牌洗涤剂也进来了。“因为需求洗衣机单独满足不了,谁也满足不了,我们组合起来就可以满足。”比如,蚕丝被一直没办法洗,结果洗涤剂、洗衣机、家纺业各方共同研究,把它解决了。

 

经济学家克雷纳在《管理学》中说,实物价值会减弱,而用户价值都是随时间而增加的。因此,张瑞敏的终极目标是一定要创造终身用户,“终身用户就是不断给你体验迭代,迭代到你最后找别人解决不了,就是跟着我。”

 

上海交大安泰经济与管理学院院长陈方若很认同张瑞敏的自我否定精神。正如黑格尔的比喻,一棵树出来的是花蕾,花蕾后面要出来的是花朵——花朵否定了花蕾,然后,果实又出来否定了花朵。在实践中最大的问题是人们在花朵的时候会自我欣赏,他说,“如果大家不去否定自己的话就不会有发展,在你欣赏这朵花的时候,整个世界可能就过去了。”

 


差旅费没领导签字反降三分之一

 

不断自我否定,其实对企业来讲是非常难的一件事。郑瑞敏还用“树”打比方——在他眼中,企业按传统观念就是有围墙的花园。一方面,有围墙,别人不能进;另一方面,所谓花园整得很好,树剪得一样高,哪棵长高了不行。

 

为了新的创客平台架构,张瑞敏把企业内部12000多名的中层管理者“解放”了,实现“三权让渡”,顶头上司把他手里的决策权、用人权、薪酬权都放下去,“所有人都可以在平台上创业。”

 

令他骄傲的是,海尔实现了“流程零签字”。比如整个集团每年几个亿的差旅费,过去一级一级要签字,才能报销这项费用。而今,差旅费不按费用计算,而是作为创业者利润的递减因素。利润递减了,那么个人出差的费用就不只是你的问题,而是涉及团队其他人的问题。于是,团队成员考虑“不要因为我出差住了高级宾馆,花了这么多钱,影响了整个团队和自己。”结果,即使没领导签字了,企业差旅费反而下降了三分之一。

 

历史地看,张瑞敏认为,马克斯·韦伯的“科层制组织”以前可能是最好的组织形式,但最大的问题是压制了很多人的创新精神,如今互联网到物联网的时代也的确是这样。因为科层制就是一个一个直立的筒仓,相当于一个个部门,每个部门各自为政,“按照职能线,这个是研发,这个是财务,这个是制造……”

 

现在,海尔要颠覆科层制,变成星际生态,比如说太阳系里,太阳是恒星,地球是行星,还有月球卫星,所有这些大小星球相互吸引、互相依存。“而且,太阳不是领导,只可能是用户。”他援引著名经济学家普拉哈拉德所言,“共创体验和品牌,互相嵌入对方。最后,共创体验就是品牌”。

 

对于一个年营业额2419亿元、接连收购三洋和GE家电的全球品牌,陈方若教授作为沪上第七届全球商学院院长论坛的主持方表示,张瑞敏探索出中国特色的管理思想和管理模式,形成了中国企业从学习模仿到引领世界管理的突破。